會議認為，漢鋼經(jīng)過幾次減員分流，采取“減員不減薪，增員不增資”，機關不設科，機構(gòu)、人員盡量優(yōu)化，薪酬按目標任務進行考核，高管由管理集團考核，和楊礦一樣，存在機關人多，工作不能滿負荷，人熟面子拉不開等問題。川漢少有國企遺留下的一些問題。對此，董事長王干文指出，針對各公司所報的“三定”方案存在的問題，要認真審視，各公司要根據(jù)工作需要，科學、合理地設置機構(gòu)、核定編制，分工定崗，各二級單位、部門設一正一副，有些可以只設一正，下面不再設科，可以有業(yè)務主辦，職務免了的人員就不要輕易再任命了。要合理優(yōu)化薪酬制度，注重培養(yǎng)技術人才，從薪酬制度上設計好管理干部和專業(yè)技術人才兩條上升通道，對老員工從薪酬上要有所體現(xiàn)，避免人才流失。

監(jiān)委會楊光主任強調(diào)，人員要高效利用，以前叫人力資源，現(xiàn)在叫人力資本，一字之差，區(qū)別很大。漢鋼、楊礦因國企轉(zhuǎn)制，帶有深厚的國企管理成份。一定要認真做好“三定”工作，為今后的考核工作打下堅實的基礎，要克服機構(gòu)臃腫，人浮于事，效率低下的問題。贊成管理和技術兩條線的薪酬管理模式，要學習先進管理經(jīng)驗，劃小核算單位，梳理崗位，設定人員，明確考核目標，建立機制，嚴格考核，末位淘汰。

梁偉總裁強調(diào)，為了不引起大的波動，由各公司重新修訂方案，集團公司成立牽頭，抽調(diào)專門人員，成立專門機構(gòu)，協(xié)助各公司實施推進，從川漢和楊礦進行試點，石灰廠收回經(jīng)營后，從一開始就要做好“三定”工作。最后在漢鋼推行實施。要迅速扎實持續(xù)有效地推進“三定”工作。